4 råd för att identifiera och utveckla ledare

Dagens chefer och ledare möter helt andra utmaningar jämfört med tidigare. Ledarskapet handlar allt mer om att leda nätverk av medarbetare med olika typer av kontrakt och med olika bakgrund, inte sällan på distans.

Dagens chefer och ledare möter helt andra utmaningar jämfört med tidigare. Ledarskapet handlar allt mer om att leda nätverk av medarbetare med olika typer av kontrakt och med olika bakgrund, inte sällan på distans.Som chef och ledare behöver du idag kunna leda en verksamhet som ständigt förändras, där innovation och förnyelse är en självklar del av vardagen. Du måste också förstå det nya digitala landskap som vuxit fram med förändrade verksamhets- och affärsmodeller som följd. Trots de stora förändringar som skett under senare år, är programmen för att identifiera och utveckla ledare i många organisationer oförändrade.

Studien High Impact Leadership av Bersin by Deolittes studie visar att endast 35 procent av de svarande anser att de är bättre än genomsnittet på att identifiera och utbilda sina framtida ledare. I studien framkom också ett antal framgångsfaktorer för att förbättra utsikterna att lyckas med sin framtida ledarförsörjning.

1. Erbjud ledarskapsutveckling till fler och nya grupper
En omfattande studie av Gallup bland 2,5 miljoner svarande i 195 länder visade att de två vanligaste grunderna för befordran var anställningstid och framgång i roller som inte hade med ledarskap att göra. Många organisationer använder med andra ord urvalsparametrar som inte direkt relaterar till en förmåga att leda organisationen i framtiden och som många gånger är alltför snäva.

Om ni istället tar ett initiativ för ledarutveckling som erbjuds för ett större antal medarbetare kan fler få möjligheten att ta nästa steg i karriären, samtidigt som ni får en större pool av potentiella kandidater. Risken är annars att relativt nya medarbetare som utvecklas snabbt inte får chansen, samtidigt som personer som egentligen inte är lämpade som chefer befordras på felaktiga meriter.

Checkfrågor:
• På vilka grunder befordrar ni befintlig personal idag?
• Har ni relativt nya medarbetare i organisationen som utvecklas snabbt?  Vilka möjligheter ger ni de personerna att avancera i sin roll?

2. Låt värderingar och framtida utmaningar väga tyngre
Istället för att befordra baserat på anställningstid och framgång i roller som inte har med ledarskap att göra – ta fram nya urvalsgrunder. En måttstock som föreslås i studien är att utgå ifrån organisationens kultur och värderingar och se vilka personer som visar potential att agera i enlighet med dessa. En annan måttstock är att utgå från de framtida utmaningar organisationen står inför och identifiera personer som förstår och kan visa vägen inom dessa områden.

Checkfrågor:
• Har ni medarbetare som personifierar er organisationskultur och värderingar?
• Vilka framtida utmaningar står ni inför? Finns det personer inom organisationen som kan vara en bra förebild och ledare inom dessa utmaningar?

3. Skapa tydliga förväntningar, coacha och utvärdera
Det är en näst intill omöjlig uppgift att veta vem som är redo för nästa steg i sin ledarskapsutveckling om utvecklingen inte följs. Anställda behöver få feedback för att veta vad de gör rätt och vad som fortfarande kan utvecklas. Skapa tydliga måttstockar för olika ledarroller på alla nivåer och förklara tydligt vad framgång skulle innebära för de olika positionerna.

Någon som exempelvis får en projektledarroll för första gången behöver både en tydlig beskrivning av vilka beteenden och förmågor som krävs, löpande coaching kring dessa och utvärdering kring vilka beteenden som fungerat väl och inte under projektet. Först därefter kan rätt utvecklingsstöd sättas in för att hjälpa personen till nästa nivå i sitt ledarskap.

4. Ge unga ledare möjlighet till kontinuerlig utveckling
Många gånger är ledarutvecklingen sporadisk. Inte sällan ges en inledande ledarskapsutbildning varpå personen förväntas hantera sin nya roll på bästa sätt. Men de utmaningar ledare och chefer ställs inför idag förändras ständigt. Därför behöver chefer och ledare på alla nivåer – oavsett erfarenhet – kontinuerlig utveckling, träning och feedback.

Om personen inte får ett kontinuerligt stöd är det troligt att personen känner sig förbisedd, eller att de kommit till slutet av sin ledarskapsresa. En undersökning av Insigniam bland 200 mellanchefer visade exempelvis att endast 15 procent av de svarande trodde att de kunde komma vidare till nästa nivå hos sin nuvarande arbetsgivare.

Checkfrågor:
• Vilka initiativ tas för att utveckla era unga ledare inom organisationen?
• Finns det tydlig vägledning för hur var och en kan avancera inom sin roll?

Studie: Vad millennie-generationens chefer efterfrågar
Den så kallade millennie-generationen är på god väg att bli den största på arbetsplatsen, och i och med detta når allt fler av dem chefspositioner. Denna generations värderingar kommer i sin tur att leda till nya prioriteringar i ledarskapet visar en global studie från American Express. Studien baseras på svar från 2 300 chefer i millennie-generationen och visar bland annat på följande önskemål:

Ett mer demokratiskt ledarskap. Den yngre generationen vill utveckla ett mer demokratiskt ledarskap med plattare organisationer jämfört med äldre chefer.

Snabbare utvecklingsvägar. De vill premiera talang framför antal tjänsteår och anser att det ska gå snabbare att få ledande positioner.

Mer samarbete över gränser internt. Den yngre generationen vill arbeta mer över gränser och ta intryck från medarbetare på alla nivåer och inom alla delar av verksamheten.

Lika mycket fokus på kulturen som på strategin. De vill lägga lika mycket tid på att forma en attraktiv kultur som på att utveckla en framgångsrik strategi.

Mer fokus på omvärldsansvar. Fler i den yngre generationens chefer säger att de kommer att satsa mer på CSR-relaterade aktiviteter och investeringar den dagen de fullt ut kan påverka dessa beslut.

• Högre syfte och lönsamhet. De yngre cheferna efterfrågar i större utsträckning ett högre syfte med verksamheten parallellt med en framgångsrik affär.

• Bättre medarbetarupplevelse och service. De har ett större fokus på att utveckla en verksamhet där de anställda mår bra och stannar på företaget. En majoritet vill också att organisationen blir bättre på att stötta sina medarbetare även utanför arbetet.